Фестиваль «Кампус»: Первый проректор Университета ИТМО Дарья Козлова — о том, каким должен быть университет будущего

Где будут получать образование студенты будущего? С кем и каким образом предстоит конкурировать вузам в ближайшее время? И почему, чтобы стать успешным сегодня, университету необходимо постоянно меняться? О современных тенденциях в образовании, о том, почему студент должен сам формировать свою образовательную траекторию и как оценить качество выпускающихся из вузов специалистов, в рамках открытого интервью на фестивале «Кампус» рассказала первый проректор Университета ИТМО Дарья Козлова. Провел интервью редактор интернет-газеты «Бумага» Кирилл Артеменко. ITMO.NEWS записал самое главное.

Открытое интервью с Дарьей Козловой на фестивале «Кампус»

Кирилл Артеменко: Темой публичного интервью является «Будущее образования», но я хотел бы начать с символа будущего, который всем знаком. Это, конечно же, Илон Маск. Накануне я читал о школе, в которой учатся его дети. Это очень интересное учебное заведение — дети с семи лет здесь могут выбирать предметы, особое внимание уделяется теме искусственного интеллекта, робототехнике, и в целом программа меняется каждый год. Возможно, ведущие университеты могут перенять хотя бы частично этот опыт, чтобы отойти от бездушной техники оценки эффективности через баллы и прочие аналоги. Поэтому хотелось бы спросить у вас, как современный университет смотрит на свободу выбора образования? И как выстраивается баланс между желанием талантливых студентов изучать, порой, очень специальные предметы и государственными стандартами, от которых уйти довольно сложно?

Дарья Козлова: Что касается высшего образования, на мой взгляд, действительно современными и конкурентоспособными являются только те вузы, которые очень быстро перестраиваются под задачи будущего. И это близко к примеру Маска, который условно говорит: «Сегодня мы учим робототехнике, а завтра чему-то новому». Университеты также должны смотреть вперед и оперативно менять свои траектории и образовательные программы.

Отвечая на вопрос про аккредитацию и образовательные стандарты, отмечу, что мы, и здесь я имею в виду позицию Университета ИТМО в целом, считаем, что государственная аккредитация должна быть дифференцирована в зависимости от типа университета. Если вуз прогрессивен, он является неким трендсеттером в высшем образовании, его вряд ли можно мерить общими KPI, компетенциями. В отличие, например, от вуза, который решает задачу регионального развития. Это две разные истории и абсолютно разные стратегии развития.

Университет ИТМО закладывает в свою стратегию ориентированность на студентов, необходимость динамичных изменений. И мы постоянно живем в этой среде. Изменения касаются как организационной структуры университета, так и в целом среды. Изначально мне казалось, что когда-то мы должны остановиться, найти какую-то модель и зафиксироваться. Но сейчас я понимаю, что мы не можем останавливаться. Все вокруг нас меняется очень быстро, и университет должен постоянно развиваться, чтобы соответствовать духу времени.

Именно поэтому у нас постоянно меняются образовательные программы, технологии, содержание курсов. Это единственный путь дать студенту то, что ему будет нужно.

Вы успеваете с шагом этих изменений?

Мы небольшой вуз и можем очень быстро имплементировать в свою структуру то, что нам кажется нужным. Например, сегодня мы понимаем, что информационные технологии должны применяться в урбанистике, на финансовом рынке, поэтому мы собираем компетенции, специалистов по всей стране или за ее пределами и работаем в партнерстве с ведущими организациями в этой сфере. Так мы можем оперативно реагировать на изменения среды.

Почти как Uber.

Да, абсолютно.

Университет ИТМО начал свое динамичное развитие после 2014 года, с включением в Программу «5-100». На какие западные практики вы ориентировались в первую очередь? И как в целом обстоят дела с внедрением зарубежного опыта в российских вузах?

В разных аспектах нашего развития мы ориентировались на разные вузы. Безусловно, нет такого университета, который можно скопировать, назвать по-другому, и все будет отлично работать. В исследовательской и предпринимательской части мы ориентировались на модель MIT. У нас также больше магистрантов, чем бакалавров и аспирантов, внутри университета мы создаем среду для развития предпринимательской деятельности.

В части образовательных технологий мы ориентировались на другие университеты. Сейчас мы в принципе пересматриваем парадигму образования и думаем над тем, как необходимо организовать учебный процесс, чтобы он отвечал задачам современных студентов. В этом смысле мы смотрим на опыт Сингапура, ряда американских вузов и опыт Голландии.

Почему Сингапур?

В этой стране, по сути, есть два ведущих университета — это Национальный университет Сингапура и Наньянский технологический университет, который за последние 20 лет стал одним из ведущих вузов мира. Оба этих вуза сейчас в десятке мировых рейтингов, здесь существует одна из самых эффективых систем привлечения зарубежных студентов и научных кадров.

Сейчас мы активно изучаем образовательные технологии Сингапура, и особенно интересным, на наш взгляд, является следующий аспект. Разумеется, современные студенты заинтересованы в свободе выбора предметов, модулей, курсов и преподавателей, и здесь я уже немного касаюсь американской модели. Понятно, что высшее образование идет в сторону свободы выбора собственной образовательной траектории. Но все это связано и с рядом вызовов.

Представьте, что у вас на выбор обычная математика, за которую вы получите 3 кредита, или более сложный предмет — условно, математика с элементами программирования или что-то еще. Конечно, студент понимает: чтобы получить свою пятерку в дипломе, проще выбрать первое. Что в этом смысле делает Сингапур? Они в принципе отменили экзамены на первом курсе, чтобы приучить студентов к возможности выбора и выбора априори не самого легкого предмета. Таким образом, студенты формируют свою траекторию именно такой, какой им интересно ее формировать, а не думают лишь о выполнении формальных показателей. И в этом смысле такая практика кажется нам очень перспективной.

Что касается европейского опыта, здесь важно вспомнить, что в России до сих пор нет такого устойчивого класса, как студенчество или, например, выпускники. Сильная и устойчивая ассоциация выпускников — это то, что нам еще предстоит создать. Что мы этом смысле хотим сделать в Университете ИТМО? Мы хотим дать возможность студентам после окончания вуза вернуться на несколько курсов и продолжить обучение.

Когда мы делали студенческий сайт «Бумаги», мы как раз ощутили эту проблему. Студенты ассоциируют себя с кем угодно, но только не со студенчеством. В чем корень этой проблемы и решит ли ее такая практика?

Ассоциирование себя со своей альма-матер, формирование сообщества выпускников, гордость за свой собственный университет и привязанность к конкретному вузу — это тот путь, на который российские вузы встали не так давно. Не было такой культуры взаимодействия с выпускниками: студенты оканчивали вуз и про них фактически забывали. Сейчас же, по крайней мере, мы очень активно разворачиваемся в сторону выпускников, поскольку понимаем, что они — наш колоссальный ресурс. Уже сегодня наши выпускники преподают у нас на многих программах. В целом, как мне кажется, формируется среда выпускников, они больше начинают ассоциировать себя с брендом университета.

Как раз по поводу создания бренда университета. Как вы к этому подходили — вы смотрели только на образовательные отрасли? И как в целом вы вкладывали в бренд те ценности, которые хотите транслировать аудитории?

Университет ИТМО одним из первых начал развивать бренд университета, позиционировать себя, открыто говорить об исследованиях, стирать границу между академическим и неакадемическим сообществом, учиться понятно говорить о научных исследованиях. Когда мы начали этот процесс, мы придерживались концепции: от внешних изменений к внутренним.

Что это значит?

Мы поменялись визуально, сменили название, логотип, слоган, который, кстати, предложил наш студент, это не идея администрации. И с таким новым лицом университет пошел дальше и стал решать задачи глобально: мы стали активным участником Программы «5-100», поэтому перед нами стояла задача не конкурировать с петербургскими или московскими вузами, а научиться эффективно работать на глобальном рынке. Поначалу сопротивление изменениям было колоссальным, но здесь важна роль администрации: мы очень много объясняли, зачем нам нужны изменения. В итоге все было принято, и я думаю, что уже через год большинство сотрудников уже ассоциировали себя с новым брендингом.

Ценности университета также обсуждались на разных стратегических сессиях как с преподавателями, так и студентами. Мы много искали, бесспорно, анализировали то, что предлагают университеты мира. Поначалу все выглядело как довольно общие тезисы, но уже через несколько лет мы поняли, что должны пересмотреть свою миссию, расширить ее и конкретизировать. Мы начали подходить к делу более детально. Например, мы выделили для себя такую необходимую категорию, как академическая свобода: если университет закрыт от мира и живет сам в себе, то вряд ли он может быть современным.

Кроме того, в ценностях мы отдельно закрепили уважение к личности. Это значит отсутствии иерархии между сотрудниками и студентами. Любой человек в университете — это прежде всего личность со своими интересами и взглядами. У нас появилось слово «открытость», потому что мы открыты новым идеям, изменениям. И самое главное, что было закреплено в наших ценностях, — это любовь. Этот термин, как правило, сложно объяснять нашим западным партнерам. У них любовь — это что-то, что связано с вдохновением. Мы понимаем под этим любовь к своему университету, к исследованиям, к своей работе, которая делается не для галочки, а с удовольствием.

В партнерстве с IT-компанией Jet Brains мы в «Бумаге» делали исследование, посвященное Программе «5-100», тогда мы разговаривали с представителями не только петербургских вузов, и многие наши респонденты отметили, что очень кстати в критериях эффективности оценки Программы «5-100» поместить некую оценку компетентности выпускников. Но никто не понимает, как можно ее измерить. Думали вы об этом в ИТМО и есть ли у вас понимание, как можно оценить качество профессионала, выходящего из вуза?

Безусловно, мы думали об этом, а также изучали, как можно измерить эффективность университета с точки зрения качества выпускников. Нынешние оценки не репрезентативны. Поэтому, как я и говорила в начале, в этом смысле нужно очень тщательно отслеживать траекторию выпускника, нужно быть с ними постоянно в контакте, чтобы понимать, как сложился их жизненный путь. Допустим, в MIT не говорят, что у них 98% выпускников трудоустроены по специальности. Они говорят: «Наши выпускники делают 2% американского ВВП, вот вам фамилии». И это такие примеры, которые позволяют говорить об эффективности.

Мне кажется, что только отслеживание траектории, успехов и результатов выпускников может помочь получить адекватные данные. Это не количественная оценка трудоустроенных по специальности, а качественная оценка, которая делается не за один год.

За рубежом люди поступают в вуз не в таком юном возрасте, как в России. У нас 17-летние абитуриенты выбирают университет либо по совету родителей, либо по другим критериям, но в итоге многие не понимают, кем они смогут работать и хотят ли они этим заниматься. Как эту проблему осознают и решают для себя в вузах?

20 июня у нас как раз открылась Приемная кампания, и сейчас я вижу еще другой тренд: «весь мой класс или 10 человек из класса идут туда, значит я тоже туда пойду». Такое некоторое стадное чувство, на мой взгляд, еще хуже, чем выбрать то, что тебе говорят родители. Ведь они хотя бы сделали некий анализ.

С непрофильностью выбора борется сама система: если ты учишься там, где тебе не нравится или где не потянуть, то всегда можно перейти на другой трек. Сейчас мы перестроили образовательный процесс, и теперь у студента появляется довольно простая возможность перехода с одной программы на другую, она не подразумевает огромный список предметов, которые нужно досдать.

У каждого студента, по сути, появляется учебный план, в котором будет написано, что на первом семестре студент учился на такой программе, а потом перешел на другую. Это позволяет нам дать возможность бакалаврам в первые два года самоопределиться. Более того, мы сделали обязательной внутривузовскую мобильность. Это значит, что каждый бакалавр в течение первых двух лет обучения должен взять 6 кредитов, это примерно два предмета не из своей специальности. Например, если я учусь на IT, я беру предметы из химии или экономики. Это сделано для того, чтобы студент смог определиться, где ему интереснее и что ему нужнее, а в перспективе, возможно, сконцентрироваться на интердисциплинарном исследовании.

Кроме того, сейчас отбор в вузы устроен довольно жестко ввиду высоких проходных баллов. Видя это, мы поняли, что, с другой стороны, есть талантливые ребята, которые абсолютно способны разделять наши ценности, но не проходят по баллам ЕГЭ. Поэтому мы запустили программу ITMO.STARS: Поступай не как все! Она предназначена для тех, кто уже сделал свой проект, приложение, научное исследование, представил разработку. У нас есть специальная комиссия, которая оценивает уровень разработок и на основе этого принимается решение о зачислении ребят в университет, где они могут учиться за счет средств вуза.

Программа родилась не на пустом месте. В прошлом году к нам поступил талантливый школьник из Мончегорска. Готовясь к ЕГЭ по информатике, он случайно наткнулся на статью об уязвимости в Facebook, позволявшей взломать аккаунты пользователей. Ту же уязвимость он нашел и во «ВКонтакте», а потом и в ICQ. За находки ему выплатили три тысячи долларов. А потом на школьника обратили внимание на факультете информационной безопасности и компьютерных технологий.

Недавно в Петербурге состоялась лекция Давида Яна, это очень известный специалист, основатель компании ABBYY. Он рассказал о том, что сейчас они в компании создают систему, которая анализирует корпоративную переписку и выясняет, кто из сотрудников выгорает, теряет мотивацию, чтобы их поддержать. Это пугает, потому что, на мой взгляд, это сугубо технократический подход, который мало учитывает гуманитарную сферу. Видите ли вы необходимость обучать технарей гуманитарным дисциплинам, чтобы развивать эмоциональный интеллект?

Пересборка образовательных программ повлияла на то, что 10 % своего времени каждый студент Университета ИТМО будет посвящать отработке soft skills. Это и есть та гуманитарная часть, о которой вы говорите. И эмоциональный интеллект — это лишь один курс из большого количества дисциплин, которые включают отработку коммуникационных, презентационных навыков, умение работать в команде, конфликтологию и так далее. Это не новый тренд, но мне кажется, что до этого вузы мало уделяли внимание этому блоку — все отдавалось на факультативную работу. Поэтому, начиная с сентября этого года, мы сделали этот блок обязательным для любой образовательной траектории.

«Кампус» — это просветительский фестиваль интернет-газеты «Бумага». Согласно концепции мероприятия, молодые ученые выступают в неформальных городских пространствах в центре города, на лекции может попасть любой желающий. В этот раз ряд встреч с учеными прошли в рамках открытых интервью — беседы интервьюера и гостя. Всего 1 июля на различных площадках города выступили 30 спикеров, в том числе ученые из Университета ИТМО. В пространстве «Голицын Лофт» состоялось интервью с Владимиром Ульянцевым, который рассказал о том, зачем программистам заниматься наукой. А в баре Room 13 выступили Александра Ненько, руководитель Лаборатории качества городской жизни и доцент Института дизайна и урбанистики Университета ИТМО, и Стив Каддинс, координатор общественного движения «Красивый Петербург», эксперт Института дизайна и урбанистики.

Редакция новостного портала
Персоны
Архив по годам:
Пресс-служба